マーケティングは勝っていると思い、セールスは負けていると思う

セールスとマーケティングは足並みをそろえるべきか——たいていのビジネスリーダーにそう尋ねれば、ほとんどが「イエス」と答えます。ところが、実際にそろっているかと問えば、その答えは、たいていずっと歯切れの悪いものになります。

これは、クライアントと話していて私が最もよく出会う課題のひとつです。セールスとマーケティングが同じ目標に向かって働くべきだという点には、誰もが同意します。けれども一皮むいてみると、両者はしばしば、異なる優先順位、異なる成功の尺度、そして時には「良い顧客とはどういうものか」という定義さえ違えたまま動いているのです。

結果は、予想どおりです。マーケティングは、自分たちが需要を生み出していると信じています。セールスは、リードの質が足りないと信じています。マーケティングは、セールスのフォローアップが遅いと言い、セールスは、マーケティングが測っているものが間違っていると言うのです。

そうしているあいだにも、顧客獲得コストは上がり続け、コンバージョン率は頑ななまでに低いままで、売上の成長は、本来よりもずっと難しいものになっていきます。

皮肉なのは、どちらのチームも、必ずしも間違ってはいないということです。問題は、セールスでもマーケティングでもありません。問題は、ビジネスが両者に求めてきた働き方そのものであり、これは経営陣（Cスイート）の課題なのです。

マーケティングとセールスは、同じコマーシャルプロセスの二つの部分です。それにもかかわらず、多くの組織は、両者をまったく別の機能であるかのように管理し続けています。マーケティングは、エンゲージメント、リード数、パイプラインの創出で測られます。セールスは、売上で測られます。カスタマーサクセスは、リテンションと拡大で測られます。

それぞれ単独で見れば、これらの指標は、まったく理にかなっています。ところが束ねてみると、往々にして、互いに反発し合う行動を促してしまうのです。

数百件ものMQL（マーケティング適格リード）を生み出したキャンペーンを、マーケティングチームが祝う——その一方で、セールスは、そうした見込み客のうち本当に買いそうな相手が一人でもいたのかと、静かに（あるいは、それほど静かでもなく!）疑問を投げかける。そんな光景を、私は何度も見てきました。同じように、セールスチームが、マーケティング由来の商談を切り捨てながら、それでいて「パイプラインが足りない」とこぼし続ける様子も、見てきました。

どちらの側も、わざと摩擦を生んでいるわけではありません。ただ、与えられた目標に応えているだけなのです。だからこそ私は、サイロ化した思考こそが、B2B企業における成長の最大の障壁のひとつだと考えています。

私がクライアントに最初に投げかける質問のひとつは、驚くほど単純です。「有望商談とは、実際のところどんなものですか?」。この問いが、いかに頻繁に意見の食い違いを生むことか。マーケティングにはある定義があり、セールスには別の定義があり、経営層には、また三つ目の定義があることさえあります。これほど根本的なことについてすら合意がなければ、足並みのそろった市場投入（GTM）戦略を築くことは、ほぼ不可能です。

同じ課題は、しばしば、商談の見極めにとどまらず広がっていきます。セールスとマーケティングに「成功とはどんなものか」と尋ねれば、たいてい、まるで違う答えが返ってきます。マーケティングは、エンゲージメントや認知、パイプラインの創出について語るかもしれません。セールスが売上（あるいは、コミッションにつながるもの）に目を向けるのは、もっともなことです。カスタマーサクセスはリテンションと拡大を考え、一方で経営層は、顧客獲得コスト（CAC）、顧客生涯価値（LTV）、そして全体としての投資対効果（ROI）を見ているかもしれません。どの視点も間違ってはいません。けれども、共通のコマーシャル目標のもとにそろっていなければ、結局はビジネスを、てんでばらばらの方向へ引っ張ってしまいかねないのです。

これをうまくやっている組織は、ただ「セールスとマーケティングにもっと協力しなさい」と促すだけではありません。両機能の働き方そのものを、設計し直しているのです。その出発点は、有望商談とはどんなものかについて合意すること。部門ごとの目標ではなく、共有されたコマーシャル目標を掲げること。そして、成果をともに振り返り、顧客インサイトを共有し、成長が本当はどこから生まれているのかについて、共通の理解を築くことです。

そしておそらく何より大切なのは、顧客が、マーケティング・セールス・カスタマーサクセスを別々の部門として体験しているわけではない、と認めることです。顧客が体験するのは、ひとつのブランドです。これらのチームが社内でそろっていなければ、顧客はそれに気づきます。

組織がこれを正しく実現できたとき、その恩恵は、部門間の関係がよくなるという範囲をはるかに超えて広がります。マーケティングは、セールスがよりよい会話をする助けとなる仕事を生み出します。セールスは、その後のマーケティング活動を改善する、よりよいフィードバックを返します。カスタマーサクセスは、両機能を強くするインサイトを共有し、サイロの中でばらばらに動くチームではなく、絶え間ないフィードバックループを生み出します。

そのコマーシャルインパクトは、たいてい、かなり大きなものになります。

商談の見極めの精度が上がるため、コンバージョン率は改善します。顧客が、自分の解こうとしている課題をより明確に理解したうえで会話に入ってくるため、セールスサイクルは短くなります。相性の悪い見込み客を追いかけて時間と予算を浪費することが減るため、顧客獲得コストは下がりはじめます。

さらに大切なのは、コマーシャル機能の全体が同じ目標に向かって働くようになるため、成長がより予測可能になることです。B2Bにおける最大の誤解のひとつは、セールスとマーケティングのアラインメントを、部門間の関係改善のことだと思い込んでしまうことです。

そうではありません。それは、コマーシャルの成果を高めることであり、そして、その方向づけは、まさにトップから——少なくとも、シニアレベルでのリーダーシップの足並みから——生まれる必要があります。

セールスとマーケティングが異なる目標のもとで動けば、その代償はビジネスが払うことになります。両者がひとつのコマーシャル機能として動けば、意思決定はより明確になり、顧客はより一貫した体験を受け取り、組織は、持続的な成長を実現するうえで、はるかに有利な位置に立てるのです。

私の経験では、最も速く成長しているB2B企業は、必ずしも、最大のマーケティング予算や、最大の営業チームを抱えた企業ではありません。むしろ多くの場合、それは、両者のあいだの摩擦を取り除き、全員が同じ成果に向かって働くオペレーティングモデルを築いた企業です。そのとき初めて、セールスとマーケティングは、手柄を奪い合うのをやめ、ともに成長を生み出しはじめるのです。