必要なのは、エージェンシーの数ではなく、優れたシステムだ。
企業が成長し、変化に適応し、より速く動くことを、これほど強く求められた時代はありません。テクノロジーは、事業の在り方を一夜にして変えてしまいます。購買行動の変化は、多くの組織が対応しきれないほどのスピードで進んでいます。経済的な圧力、地政学的な不確実性、そして激化する競争——企業は、より少ない時間とより限られたリソースの中で、より優れた意思決定を下すことを求められています。
成長はより難しくなり、リスクはより高まり、あらゆる投資が5年前よりも厳しい目で精査されるようになりました。それにもかかわらず、多くの組織が成長を支えるために今なお頼っているモデルは、同じ速さで進化していないのです。
マーケティングは変わった。エージェンシーモデルは、変わっていない。
かつてマーケティングは、事業を支える役割でした。今日では、事業を前へ動かす力そのものです。求められているのは、キャンペーンや施策、アウトプットをただ形にすることではありません（そう、しばしば揶揄される「色塗り部門」のように）。マーケティングには、コマーシャルインパクトを生み出し、成長に貢献し、企業がより速く前進できるようにすることが期待されています。
そのためには、これまでとはまったく異なる働き方が必要です。
マーケティングチームは、戦略と実行を結びつけ、各市場のステークホルダーの意見をそろえ、優先順位が変わればすばやく対応しなければなりません。グローバルで一貫していながら、現地の顧客にとって的確であり続けるブランドを築く必要があります。もはや一貫性だけでは足りず、規模の大きさだけでも足りないのです。
企業には、その両方が必要です。
古びゆく、従来のエージェンシーモデル。
課題は、人ではありません。大手エージェンシーネットワークにも、独立系エージェンシーにも、卓越した人材がいます。課題は、オペレーティングモデルにあります。
大手ネットワークは、ガバナンス、リーチ、規模を提供するために設計されました。それらは今も重要な価値です。しかし、その多くの運営のしかたは、クライアントがより高いアジリティを必要とする、まさにそのときに、階層と複雑さ、そして意思決定の遅れを持ち込んでしまいます。
業務は、必ずしも連携していないチームの間を行き来します。意思決定には、本来必要以上の時間がかかります。クライアントは、エージェンシーが本来もたらすべき成果に集中するのではなく、エージェンシーそのものの管理に追われることになりがちです。
独立系エージェンシーは、別の課題を解決します。彼らは多くの場合、仕事に近く、クライアントに近く、自らの専門技術に近い存在です。しかし、組織が複数の市場にわたって事業を拡大し、一貫性を保ち、増していく複雑さに対応しなければならなくなると、多くの独立系は、その体制で無理なく支えられる限界に達してしまいます。
その結果、企業は、規模かアジリティか、グローバルなリーチか現地適合性か、一貫性か柔軟性か——そのいずれかを選ばなければならないように感じてしまいます。
それは、本来トレードオフであるべきではありません。それは（特にB2Bにおいては）、企業が今必要としている成長のあり方に、オペレーティングモデルとパラダイムが追いついていないことの表れなのです。
複雑さは避けられない。それを丸投げすることは、避けられる。
グローバルなビジネスは、それだけで十分に複雑です。
市場ごとに動き方は異なり、規制は変わり、文化は違い、顧客の期待もさまざまです。そのどれもがなくなることはなく、むしろ今後はさらに複雑さが増していく傾向にあります。しかし問われるべきは、その複雑さを誰が引き受けるべきかということです。そして、あまりにも多くの場合、それはクライアントの肩にのしかかっています。
マーケティングのリーダーたちは、貴重な時間を、エージェンシーの調整、複数のステークホルダーの管理、相反する優先順位の調整、そして分断されたデリバリーを何とかまとめ上げることに費やしています。その代償は、金銭面だけではありません。意思決定の遅れ、長くなるリードタイム、重複する労力、そして一貫性を欠いた実行なのです。
シニアの専門性は、仕事そのものからますます遠ざかっていくように感じられます。企業が、エージェンシーモデルの複雑さを管理するためだけに社内チームを構築しなければならない——そんな必要はないはずです。エージェンシーこそが、複雑さを増やすのではなく、それを減らし、乗りこなす存在であるべきなのです。
企業が本当に必要としているもの
答えは、この記事のタイトルが示すとおり、より多くのエージェンシーではありません。より大きなエージェンシーネットワークでもありません。そして、管理上の複雑さをもう一層重ねることでは、断じてないのです。
企業に必要なのは、クライアントに自分たちへ合わせることを求めるのではなく、クライアントを中心に自らを組み立てるパートナーです。
それは、適切なケイパビリティを、適切なタイミングで束ねるということです。クライアントとデリバリーの双方に近い立場にとどまるシニア人材が、明確な説明責任を担うということです。そして、市場をまたいで滑らかに連携するチームを築きながら、顧客が実際に体験するものを、現地の専門性が形づくれるようにするということです。
グローバルはひとつにつながっていると感じられ、ローカルは本物であると感じられ、デリバリーは切れ目なく進んでいると感じられる——そうあるべきなのです。
異なる発想
これは、組織再編そのものが目的ではありません。新しい組織図を描くことでも、また新たなエージェンシー用語の頭文字を生み出すことでもありません。今日の企業が直面する圧力には、異なるオペレーティングモデルが必要だと認めること——それがすべての出発点です。戦略、クリエイティブ、メディア、テクノロジー、デリバリーが、サイロで動くのではなく、ともに働くモデル。新たな階層を持ち込むのではなく、不要な階層を取り除くモデル。エージェンシーの構造を守るためではなく、クライアントの課題を解くために設計されたモデルです。
新たなプロセスではありません。新たなフレームワークでもありません。戦略的思考、専門家の知見、そして切れ目のないデリバリーを、たったひとつの目的——クライアントの成長を後押しすること——のもとに束ねる、異なる働き方のモデルです。
活動」から「成果」へ
企業に必要なのは、もっと多くの活動ではありません。違いを生み出すアウトプットです。市場をまたいで機能する戦略、人の心に響き、どこに現れても状況を動かすクリエイティブ、そしてプレッシャーの下でも揺るがないデリバリー。そして何より必要なのは、説明責任です。ただ仕事を生み出すことに対してではなく、測定可能なコマーシャルインパクトをもたらす仕事を生み出すことに対する、説明責任なのです。
結局のところ、クライアントがエージェンシーを評価するのは、生み出したキャンペーンの数でも、出席した会議の数でも、獲得した賞の数でもありません（もっとも、賞は助けになりますが！）。評価の基準は、仕事の質、それが生み出す価値、そしてそれが自社のビジネスにもたらす成果です。
消えることのない圧力。
市場は移り変わり続け、テクノロジーは進化し続けます。成功するB2B企業は、必ずしも最も規模の大きな企業でも、最も声の大きな企業でもありません。焦点を見失うことなく適応し、的確さを失うことなく事業を拡大できる企業です。そして、そのパートナーにも、まったく同じことが求められるのです。
最後に
いまのエージェンシーモデルが自社の力になっているのか、それとも足を引っ張っているのか——もしそう問いはじめているのなら、おそらくその問いは正しいのです。問題は、たいていの場合、人ではありません。モデルなのです。
そしてそのモデルは、ますます、別の時代のものになりつつあります。
Alex Wares