마케팅은 이기고 있다고 믿고, 세일즈는 지고 있다고 믿는다

대부분의 비즈니스 리더에게 세일즈와 마케팅이 정렬되어야 하느냐고 물으면, 거의 모두가 '그렇다'고 답합니다. 하지만 실제로 정렬되어 있느냐고 물으면, 그 대답은 대개 훨씬 덜 확신에 찬 것이 됩니다.

이것은 제가 고객들과 이야기할 때 가장 자주 마주치는 과제 중 하나입니다. 세일즈와 마케팅이 같은 목표를 향해 일해야 한다는 데는 모두가 동의합니다. 하지만 그 이면을 들여다보면, 두 조직은 흔히 서로 다른 우선순위와 서로 다른 성공의 척도, 그리고 때로는 '좋은 고객이란 무엇인가'에 대한 정의마저 다르게 둔 채 움직이고 있습니다.

결과는 뻔합니다. 마케팅은 자신들이 수요를 창출하고 있다고 믿습니다. 세일즈는 리드의 질이 충분하지 않다고 믿습니다. 마케팅은 세일즈가 후속 대응이 느리다고 주장하고, 세일즈는 마케팅이 엉뚱한 것을 측정하고 있다고 주장합니다.

그러는 사이 고객 획득 비용은 계속 오르고, 전환율은 좀처럼 낮은 상태에 머물며, 매출 성장은 필요 이상으로 어려워집니다.

아이러니한 것은, 어느 팀도 반드시 틀린 것은 아니라는 점입니다. 문제는 세일즈도, 마케팅도 아닙니다. 문제는 비즈니스가 두 조직에 요구해 온 일하는 방식 그 자체이며, 이는 경영진(C-suite)의 문제입니다.

마케팅과 세일즈는 같은 커머셜 프로세스의 두 부분입니다. 그럼에도 많은 조직은 두 조직을 완전히 별개의 기능인 것처럼 관리합니다. 마케팅은 인게이지먼트와 리드 수, 파이프라인 창출로 평가됩니다. 세일즈는 매출로 평가됩니다. 커스터머 석세스는 리텐션과 확장으로 평가됩니다.

개별적으로 보면 이 지표들은 완벽하게 타당합니다. 하지만 한데 묶어 놓으면, 흔히 서로 어긋나게 작용하는 행동을 부추깁니다.

I've seen marketing teams celebrate campaigns that generated hundreds 수백 건의 MQL(마케팅 적격 리드)을 만들어낸 캠페인을 마케팅팀이 자축하는 동안, 세일즈는 그 잠재 고객 중 실제로 살 만한 사람이 한 명이라도 있었는지 조용히(때로는 그리 조용하지도 않게!) 의문을 제기하는 장면을 저는 여러 번 봤습니다. 마찬가지로, 세일즈팀이 마케팅에서 넘어온 상담 기회를 무시하면서도 여전히 '파이프라인이 부족하다'고 불평하는 모습도 봤습니다.

어느 쪽도 일부러 마찰을 일으키는 것이 아닙니다. 그저 자신에게 주어진 목표에 반응하고 있을 뿐입니다. 그래서 저는 사일로화된 사고가 B2B 조직의 성장을 가로막는 가장 큰 장벽 가운데 하나라고 믿습니다.

제가 고객에게 가장 먼저 던지는 질문 중 하나는 놀라울 만큼 단순합니다. "유효 상담(기회)이란 실제로 어떤 모습입니까?" 이 질문이 얼마나 자주 의견 충돌을 낳는지 놀라울 정도입니다. 마케팅에는 하나의 정의가 있고, 세일즈에는 또 다른 정의가 있으며, 리더십에는 때로 세 번째 정의가 있습니다. 이토록 근본적인 것에조차 합의가 없다면, 발맞춘 시장 진출(GTM) 전략을 세우기란 거의 불가능합니다.

같은 과제는 흔히 상담 자격 판단을 넘어서까지 이어집니다. 세일즈와 마케팅에 성공이 어떤 모습이냐고 물으면, 대개 사뭇 다른 답이 돌아옵니다. 마케팅은 인게이지먼트나 인지도, 파이프라인 창출을 이야기할 수 있습니다. 세일즈가 매출(또는 커미션으로 이어지는 무언가)에 집중하는 것은 당연한 일입니다. 커스터머 석세스는 리텐션과 확장을 생각하고, 리더십은 고객 획득 비용(CAC), 고객 생애 가치(LTV), 그리고 전체 투자수익률(ROI)을 볼 수 있습니다. 그 어느 관점도 틀리지 않았습니다. 하지만 공통의 커머셜 목표를 중심으로 정렬되어 있지 않으면, 결국 비즈니스를 서로 다른 방향으로 끌고 갈 수 있습니다.

이것을 잘 해내는 조직은 단지 세일즈와 마케팅에 더 많이 협업하라고 독려하는 데 그치지 않습니다. 두 기능이 함께 일하는 방식 자체를 다시 설계합니다. 그 출발점은 유효 상담(기회)이 어떤 모습인지 합의하는 것입니다. 부서별 목표가 아니라 공유된 커머셜 목표를 세우는 것입니다. 그리고 성과를 함께 검토하고, 고객 인사이트를 공유하며, 성장이 정말로 어디에서 나오는지에 대한 공통의 이해를 쌓는 것입니다.

그리고 아마 가장 중요한 것은, 고객이 마케팅과 세일즈, 커스터머 석세스를 별개의 부서로 경험하지 않는다는 사실을 인정하는 것입니다. 고객이 경험하는 것은 하나의 브랜드입니다. 이 팀들이 내부적으로 정렬되어 있지 않으면, 고객은 그것을 알아챕니다.

조직이 이것을 제대로 해내면, 그 혜택은 부서 간 관계가 좋아지는 수준을 훨씬 넘어섭니다. 마케팅은 세일즈가 더 나은 대화를 나누도록 돕는 결과물을 만들어냅니다. 세일즈는 향후 마케팅 활동을 개선하는 더 나은 피드백을 제공합니다. 커스터머 석세스는 두 기능을 모두 강화하는 인사이트를 공유하며, 사일로 안에서 단절된 채 움직이는 팀이 아니라 지속적인 피드백 루프를 만들어냅니다.

그 비즈니스 임팩트는 대체로 상당히 큽니다.

상담 자격 판단이 정교해지므로 전환율이 개선됩니다. 고객이 자신이 풀려는 문제를 더 명확히 이해한 채 대화에 들어오므로 세일즈 사이클이 짧아집니다. 잘 맞지 않는 잠재 고객을 좇느라 시간과 예산을 낭비하는 일이 줄어들므로 고객 획득 비용이 내려가기 시작합니다.

더 중요한 것은, 커머셜 기능 전체가 같은 목표를 향해 일하게 되므로 성장이 더 예측 가능해진다는 점입니다. B2B에서 가장 큰 오해 가운데 하나는, 세일즈와 마케팅의 정렬을 부서 간 관계를 개선하는 일로 여기는 것입니다.

그렇지 않습니다. 그것은 커머셜 성과를 높이는 일이며, 그 방향은 가장 윗선에서, 적어도 시니어 레벨의 리더십 정렬에서 나와야 합니다.

세일즈와 마케팅이 서로 다른 목표를 좇으며 움직이면, 그 대가는 비즈니스가 치릅니다. 두 조직이 하나의 커머셜 기능으로 움직이면, 의사결정은 더 명확해지고, 고객은 더 일관된 경험을 얻으며, 조직은 지속 가능한 성장을 이루기에 훨씬 유리한 위치에 서게 됩니다.

제 경험상, 가장 빠르게 성장하는 B2B 조직이 반드시 가장 큰 마케팅 예산이나 가장 큰 영업팀을 가진 곳은 아닙니다. 오히려 많은 경우, 두 조직 사이의 마찰을 걷어내고 모두가 같은 성과를 향해 일하는 운영 모델을 만든 조직입니다. 바로 그때 세일즈와 마케팅은 공을 두고 다투기를 멈추고, 함께 성장을 만들어내기 시작합니다.