Il vero problema tra Marketing e Sales.

Se chiedi a un manager se Sales e Marketing dovrebbero lavorare in modo allineato, quasi tutti risponderanno di sì.

Ma se chiedi se questo accade davvero nella loro organizzazione, la risposta è spesso molto meno convincente.

È uno dei temi che emerge più frequentemente nelle conversazioni con i clienti.

Tutti concordano sul fatto che Sales e Marketing dovrebbero perseguire lo stesso obiettivo. Ma basta andare un po' più in profondità per scoprire che, molto spesso, lavorano con priorità diverse, KPI differenti e, in alcuni casi, persino con idee diverse su cosa rappresenti un cliente davvero qualificato.

Il risultato è prevedibile.

Marketing è convinto di generare domanda.

Sales ritiene che i Lead non siano abbastanza qualificati.

Marketing sostiene che Sales non segua le opportunità con sufficiente rapidità.

Sales risponde che Marketing misura gli indicatori sbagliati.

Nel frattempo, il costo di acquisizione dei clienti continua a crescere, i tassi di conversione restano deludenti e aumentare il fatturato diventa ogni anno più difficile.

L'aspetto paradossale è che nessuno dei due team ha davvero torto.

Il problema non è Sales.

E non è Marketing.

È il modo in cui l'azienda ha deciso di farli lavorare.

Ed è, prima di tutto, una responsabilità del management.

Due funzioni. Un unico processo commerciale.

Marketing e Sales sono due fasi dello stesso processo commerciale.

Eppure, molte organizzazioni continuano a gestirle come funzioni completamente separate.

Marketing viene valutato sulla base di Engagement, volume dei Lead e Pipeline generata.

Sales viene misurato sul fatturato.

Customer Success sulla retention e sull'espansione dei clienti.

Presi singolarmente, questi indicatori hanno perfettamente senso.

Nel loro insieme, però, finiscono spesso per incentivare comportamenti che si ostacolano a vicenda.

Ho visto team Marketing celebrare campagne capaci di generare centinaia di MQL, mentre Sales si chiedeva — più o meno apertamente — quanti di quei contatti avessero davvero la possibilità di trasformarsi in clienti.

Allo stesso modo, ho visto team Sales ignorare sistematicamente le opportunità generate dal Marketing, continuando però a lamentare la mancanza di Pipeline.

Nessuno dei due gruppi crea attrito intenzionalmente.

Semplicemente, ciascuno risponde agli obiettivi che gli sono stati assegnati.

È per questo che considero il lavoro a silos uno dei principali ostacoli alla crescita delle organizzazioni B2B.

Una domanda semplice. Una risposta sorprendentemente difficile.

Una delle prime domande che pongo ai clienti è molto semplice.

Che cosa definisce, esattamente, un'opportunità qualificata?

È sorprendente quante volte questa domanda generi opinioni diverse.

Marketing propone una definizione.

Sales un'altra.

La direzione, spesso, una terza.

Se manca un accordo su un concetto così fondamentale, costruire una strategia Go-to-Market realmente integrata diventa quasi impossibile.

E il problema non si ferma qui.

Se chiedi ai diversi team che cosa significhi avere successo, riceverai risposte molto differenti.

Marketing parlerà di Engagement, Awareness o Pipeline.

Sales penserà naturalmente al fatturato.

Customer Success ragionerà in termini di retention ed espansione.

Il management guarderà a indicatori come CAC, LTV o ROI.

Nessuna di queste prospettive è sbagliata.

Ma se non convergono verso un unico obiettivo commerciale, finiscono inevitabilmente per trascinare l'organizzazione in direzioni diverse.

Le aziende che crescono davvero fanno una scelta diversa.

Le organizzazioni più efficaci non si limitano a chiedere a Sales e Marketing di collaborare di più.

Ripensano il modo in cui le due funzioni lavorano insieme.

Il primo passo è condividere una definizione comune di opportunità qualificata.

Poi costruire obiettivi commerciali comuni, invece di target separati per funzione.

Infine analizzare insieme i risultati, condividere gli insight raccolti sul mercato e sviluppare una visione comune delle reali leve di crescita.

Ma c'è un aspetto ancora più importante.

Il cliente non vive Marketing, Sales e Customer Success come reparti distinti.

Vive un'unica esperienza.

Quella del Brand.

Se l'organizzazione non è allineata al proprio interno, il cliente se ne accorge immediatamente.

Quando l'allineamento funziona, cambia tutto.

Quando Sales e Marketing lavorano come un'unica funzione commerciale, i benefici vanno ben oltre un miglior rapporto tra colleghi.

Marketing produce contenuti che aiutano Sales ad avere conversazioni migliori.

Sales restituisce feedback che rendono più efficaci le future attività di Marketing.

Customer Success condivide insight che alimentano entrambe le funzioni.

Si crea così un ciclo continuo di apprendimento, invece di una successione di reparti che lavorano in isolamento.

L'impatto sul business è spesso significativo.

I tassi di conversione aumentano perché le opportunità sono realmente qualificate.

I cicli di vendita si accorciano perché i clienti arrivano alle conversazioni commerciali con una maggiore consapevolezza del problema che vogliono risolvere.

Il costo di acquisizione diminuisce perché si riducono tempo e risorse investiti su prospect poco adatti.

Ma il beneficio più importante è un altro.

La crescita diventa più prevedibile.

Perché l'intera organizzazione commerciale lavora finalmente nella stessa direzione.

Non è una questione di relazioni. È una questione di risultati.

Uno degli equivoci più diffusi nel B2B è pensare che l'allineamento tra Sales e Marketing serva semplicemente a migliorare la collaborazione tra reparti.

Non è così.

Serve a migliorare le performance dell'azienda.

Ed è una responsabilità che deve partire dal vertice.

Quando Sales e Marketing inseguono obiettivi diversi, è il business a pagarne il prezzo.

Quando invece operano come un'unica funzione commerciale, le decisioni diventano più rapide, l'esperienza del cliente più coerente e l'organizzazione molto più capace di sostenere una crescita duratura.

Nella mia esperienza, le aziende B2B che crescono più velocemente non sono necessariamente quelle con il budget Marketing più elevato o con la forza vendita più numerosa.

Sono quelle che hanno eliminato gli attriti tra Sales e Marketing, costruendo un modello operativo in cui tutti lavorano per lo stesso risultato.

È in quel momento che Sales e Marketing smettono di contendersi il merito.

E iniziano, finalmente, a costruire la crescita insieme.